El fin de un proyecto europeo no llega necesariamente con la última reunión. Presentamos resultados, hacemos la fotografía de grupo y alguien empieza a mirar a qué hora sale el vuelo. Parece que todo ha terminado. En realidad, algunas de las cosas más importantes empiezan precisamente entonces.
La última diapositiva suele ser bastante optimista.
Thank you.
A veces aparecen también los logotipos de todos los socios, alguna bandera discretamente colocada y una dirección de correo electrónico que probablemente dejará de consultarse con la misma intensidad a partir de la semana siguiente.
Después llegan los aplausos.
Los agradecimientos.
La fotografía de grupo.
Los abrazos.
Y el clásico:
—Seguimos en contacto.
Alguien que llevaba tres días hablando de sostenibilidad empieza entonces a consultar discretamente a qué hora sale el taxi hacia el aeropuerto.
El proyecto ha terminado.
Más o menos.
Porque mientras una parte del consorcio se despide, en algún despacho alguien empieza a revisar informes, justificar gastos cuando corresponde, ordenar documentación, localizar evidencias y enfrentarse a alguna hoja de cálculo con capacidad suficiente para estropear una tarde perfectamente tranquila.
Y después está la auditoría.
No hace falta que llegue.
Basta con saber que puede hacerlo.
La reunión final tiene, por tanto, algo de final cinematográfico.
La música sube.
Los protagonistas se abrazan.
La pantalla se funde a negro.
Y, fuera de cámara, alguien abre Excel.
Un proyecto europeo puede terminar varias veces
Administrativamente, un proyecto europeo tiene una fecha de finalización.
Eso es relativamente sencillo.
Lo dice el Grant Agreement.
Lo dice el calendario.
Lo sabe el coordinador.
Y seguramente lo sabe también la persona que lleva tres meses recordando que todavía falta subir un documento a la plataforma.
Pero alcanzar esa fecha no significa necesariamente que todo haya terminado.
Después quedan informes finales.
Revisiones.
Documentación que conservar.
Aclaraciones que responder.
La forma de justificar dependerá, además, del programa y del modelo de subvención. No funciona exactamente igual un proyecto basado en costes reales que una subvención a tanto alzado.
Pero ninguno termina simplemente porque hayamos hecho la última fotografía.
Los acuerdos de subvención europeos establecen obligaciones de conservación documental y permiten controles, revisiones o auditorías dentro de los plazos correspondientes.
Tiene sentido.
Estamos gestionando dinero público.
Europa financia.
Nosotros ejecutamos.
Y después debemos ser capaces de demostrar que aquello que dijimos que íbamos a hacer se hizo.
Así que un proyecto puede haber terminado oficialmente mientras todavía hay personas trabajando para cerrarlo correctamente.
Europa también tiene estas pequeñas paradojas.
Pero existe otra fecha de finalización mucho más interesante.
No aparece en ningún contrato.
Es el día en que nadie vuelve a utilizar nada de lo que aquel proyecto dejó.
VANGUARD termina. La pregunta empieza ahora
Hace unos días escribía en Europa sin atril sobre el piloto de VANGUARD en Murcia.
Casi tres años de trabajo sobre trata de seres humanos.
Investigación.
Tecnología.
Supervivientes.
Formación.
Policías.
Organizaciones sociales.
Universidades.
Empresas.
Y finalmente un camión frigorífico detenido en Murcia, con unos treinta grados en el exterior y ocho personas ocultas detrás de una lona.
Durante unas horas muchas de aquellas piezas terminaron encontrándose en el mismo lugar.
VANGUARD llega ahora a su final.
Y nos permite plantearnos precisamente qué significa el fin de un proyecto europeo cuando detrás quedan herramientas, conocimiento y personas.
Habrá una última reunión.
Se presentarán resultados.
Sacaremos conclusiones.
Probablemente habrá otra fotografía.
Y entonces aparecerá una pregunta bastante menos fotogénica:
¿Qué queda?
No qué aparece en el informe final.
Qué queda de verdad.
Qué herramienta seguirá utilizándose dentro de dos años.
Qué formación continuará disponible.
Qué procedimiento habrá cambiado.
Qué conocimiento habrá quedado incorporado.
Qué relación profesional continuará.
Y qué desarrollo tecnológico, por prometedor que pareciera durante el piloto, terminará perfectamente documentado dentro de una carpeta a la que nadie volverá a entrar.
Porque una cosa es conseguir que algo funcione durante un proyecto.
Y otra bastante distinta conseguir que siga funcionando cuando desaparece el proyecto.
Hay proyectos que se niegan a terminar
Algunos encuentran una forma bastante evidente de sobrevivir.
Tienen descendencia.
PARTES trabajó sobre la protección de lugares de culto frente a amenazas y ataques.
Después llegó PARTESS-COM.
No simplemente para repetir lo anterior. El nuevo proyecto construye sobre las lecciones de PARTES y otras iniciativas previas y amplía el trabajo hacia las propias comunidades religiosas, instituciones educativas y otros espacios comunitarios.
PACTESUR también encontró continuidad.
PACTESUR2 se define expresamente como continuación del proyecto anterior y parte de sus resultados para seguir trabajando sobre la protección de los espacios públicos y la cooperación entre ciudades y actores de la seguridad urbana.
Y el trabajo desarrollado en SHIELD encontró posteriormente continuidad en SHIELDed, dedicado a reforzar la protección y la resiliencia de espacios vulnerables como centros educativos y organizaciones religiosas.
Eso significa algo.
Una segunda parte no debería existir porque el consorcio se lo pasó estupendamente en las cenas.
Debería existir porque el problema continúa, porque hubo resultados útiles y porque tiene sentido empezar el siguiente proyecto unos cuantos escalones por encima del anterior.
En esos casos, el primer proyecto no desapareció.
Cambió de nombre.
Pero no hace falta poner un «2» para sobrevivir
Hay proyectos que nunca tendrán una segunda parte y, sin embargo, continúan produciendo efectos.
Una formación que sigue utilizándose.
Un protocolo.
Una metodología.
Una plataforma que conserva usuarios.
Un manual.
Una nueva forma de abordar un problema.
Un contacto al que seguimos recurriendo.
En proyectos relacionados con delitos de odio, igualdad, salud mental, prevención o formación he visto materiales y procedimientos que siguen teniendo utilidad mucho después de su cierre administrativo.
Y quizá ahí aparezca una primera forma sencilla de medir qué significa realmente el fin de un proyecto europeo.
En lugar de preguntar únicamente si conseguimos una nueva financiación, podríamos preguntar:
¿Alguien sigue utilizando lo que hicimos?
Si la respuesta es sí, algo permanece.
La mejor base de datos sigue siendo saber a quién llamar
Después de varios años trabajando en proyectos europeos he llegado a una conclusión bastante poco tecnológica.
Una de las cosas más valiosas que deja un proyecto es saber quién está al otro lado del teléfono.
Y, todavía mejor, saber si contestará.
Cuando empieza un consorcio europeo ves organizaciones.
Universidad A.
Policía B.
Empresa C.
Centro tecnológico D.
ONG E.
Después de tres años ya no ves logotipos.
Ves personas.
Sabes quién responde cuando existe un problema.
Quién cumple un plazo.
Quién busca soluciones.
Quién entiende que formar parte de un consorcio significa algo más que entregar su tarea.
Quién aparece cuando las cosas se complican.
Y también quién tiene una sorprendente habilidad para aparecer cuando el problema ya está solucionado y llega el momento de hacer la fotografía.
Todo eso se aprende.
Una red profesional no consiste en acumular nombres en LinkedIn.
Consiste en saber a quién llamar.
Y también en aprender qué condiciones necesitas para volver a trabajar con alguien.
Hay personas a las que invitarías a la siguiente propuesta antes incluso de terminar de leer la convocatoria.
Y hay invitaciones que, aunque lleguen acompañadas de un magnífico PowerPoint y de palabras como innovative, transformative o groundbreaking, sabes que necesitarás valorar con bastante más detenimiento.
No hace falta enfadarse.
Simplemente has aprendido.
Y esa información tampoco aparece en ningún deliverable.
Una propuesta sobre grandes catástrofes
Hace algún tiempo estuvimos trabajando durante varios meses en una propuesta relacionada, precisamente, con grandes catástrofes.
Inundaciones.
Incendios.
Terremotos.
Emergencias de gran magnitud.
Durante las últimas semanas dejamos de participar en algunas reuniones.
Había una razón bastante concreta.
Estábamos colaborando en la respuesta a la DANA que había golpeado Valencia y, en mi caso, me correspondía gestionar parte del equipo que debía desplazarse allí.
La ironía se escribió prácticamente sola.
Una propuesta sobre cómo responder ante grandes catástrofes terminó prescindiendo de nosotros porque no habíamos asistido a algunas reuniones mientras estábamos atendiendo una gran catástrofe.
Preguntamos qué había ocurrido.
Explicamos las circunstancias.
La decisión no cambió.
Después de aproximadamente tres meses de trabajo, nuestra participación terminó.
No hubo una batalla posterior.
Ni tenía demasiado sentido prolongarla.
La historia quedó ahí.
Hasta que tiempo después recibimos un nuevo correo de aquella misma organización.
Otra persona.
Otra propuesta.
Nos invitaban de nuevo a colaborar.
Lo valoramos, pero la experiencia anterior había dejado una huella y entendimos que no tenía demasiado sentido volver a intentarlo.
Declinamos la invitación con normalidad.
Sin reproches.
Sin necesidad de recuperar una discusión que había quedado atrás.
Simplemente habíamos aprendido algo sobre la forma en que entendíamos aquella colaboración.
Tres meses preparando una propuesta también sirven para conocer cómo trabaja alguien.
Aquella iniciativa ni siquiera llegó a convertirse en un proyecto para nosotros y, sin embargo, dejó un aprendizaje útil.
Porque la experiencia en proyectos europeos no solo sirve para descubrir con quién trabajas especialmente bien.
También te ayuda a entender qué condiciones necesitas para que una colaboración vuelva a tener sentido.
Con el tiempo, una invitación para participar en una propuesta deja de valorarse únicamente por lo atractiva que resulte la convocatoria.
También importa quién coordina.
Qué organizaciones participan.
Cómo se está construyendo el consorcio.
Y qué experiencia previa existe entre ellas.
De eso hablábamos también al preguntarnos cómo saber si realmente conviene aceptar un proyecto europeo.
Porque un buen proyecto necesita financiación.
Pero también necesita confianza.
La confianza también tiene memoria
Por suerte, ocurre muchas más veces lo contrario.
Llega un correo.
«Estamos preparando una nueva propuesta.»
«Nos gustaría contar con vosotros.»
Y después aparece una frase especialmente importante:
«Ya trabajamos juntos en…»
Esa es probablemente una de las mejores cartas de presentación posibles.
Si hemos pasado dos o tres años trabajando juntos, ya sabes bastante más de mí de lo que podría contarte cualquier currículo.
Sabes si respondo.
Si cumplo.
Si cuando aparece un problema busco una solución o a alguien a quien culpar.
Y yo sé lo mismo de ti.
Por eso determinadas personas vuelven a encontrarse proyecto tras proyecto.
Cambian los acrónimos.
Cambian las convocatorias.
Cambian las ciudades.
Pero una parte de la red permanece.
No porque el Grant Agreement obligue a mantenerla.
Precisamente porque ya no obliga a nada.
Hace tiempo escribía que un proyecto europeo no lo hace un logo: lo hacen las personas.
Probablemente esa idea sea todavía más cierta cuando el proyecto termina.
Los logotipos desaparecen de la pantalla.
Las personas siguen en la agenda.
Murcia por aquí. Murcia por allá.
Existe además otro resultado difícil de medir.
La reputación.
Hace unas semanas estuvimos en Gdańsk participando en los actos del 35 aniversario de su Policía Municipal y en un encuentro europeo sobre policía local y seguridad urbana.
En algún momento agradecimos a su jefe de policía que hubiera contado con nosotros para una ocasión tan especial.
Su respuesta me llamó especialmente la atención.
Nos vino a decir que el agradecimiento debía ser al contrario.
Que viajara donde viajara —Bruselas, Italia, diferentes encuentros europeos— escuchaba continuamente hablar de Murcia.
Murcia por aquí.
Murcia por allá.
Reconozco que escuchar algo así a miles de kilómetros de casa produce una satisfacción especial.
Porque ese resultado no aparece en ningún indicador.
No hay una casilla que diga:
«Número de veces que alguien habla bien de tu organización cuando tú no estás delante».
Y, sin embargo, probablemente sería uno de los indicadores más interesantes.
La reputación se construye despacio.
Participando.
Cumpliendo.
Respondiendo.
Organizando pilotos.
Recibiendo socios.
Aportando profesionales.
Ayudando cuando hace falta.
Y diciendo también, cuando corresponde, que algo no funciona.
Proyecto tras proyecto.
Un proyecto termina.
La reputación puede acompañarte al siguiente.
Hay cosas que se quedan sin pedir permiso
Otro legado aparece de una forma todavía más silenciosa.
La manera de trabajar.
Durante estos años he podido conocer policías, administraciones, universidades, organizaciones sociales, empresas y centros de investigación de numerosos países.
Inevitablemente comparas.
Cómo hacen ellos una cosa.
Cómo la hacemos nosotros.
Qué procedimiento funciona.
Qué podríamos adaptar.
Qué solución jamás importaríamos.
Qué problema que nosotros considerábamos inevitable alguien ha resuelto de una forma completamente diferente.
A veces vuelves pensando que en determinado aspecto trabajan bastante mejor.
Otras vuelves mucho más tranquilo con lo que haces en casa.
Las dos conclusiones son útiles.
No siempre regresas con un protocolo nuevo debajo del brazo.
A veces vuelves simplemente con una pregunta:
¿Por qué nosotros lo hacemos así?
Y una buena pregunta puede modificar una organización mucho más que una herramienta muy cara.
Con el tiempo, parte de esos aprendizajes entra en los procedimientos cotidianos.
Metodologías.
Formación.
Materiales.
Relaciones con otros actores.
Formas diferentes de plantear un problema.
A veces acabas olvidando incluso qué proyecto originó determinada idea.
Simplemente forma ya parte de tu manera de trabajar.
Quizá esa sea una de las mejores formas de supervivencia.
Cuando desaparece el proyecto, pero se queda el aprendizaje.
Y ahora viene la parte incómoda
No todo permanece.
Conviene decirlo.
En los proyectos europeos utilizamos mucho una palabra:
sostenibilidad.
Sustainability plan.
Exploitation strategy.
Long-term impact.
Business model.
Todo perfectamente razonable.
Y, si hace falta, acompañado de una flecha que asciende hacia la esquina superior derecha de una diapositiva.
El problema aparece cuando llega el día siguiente.
Entonces la pregunta deja de ser conceptual.
¿Quién paga esto ahora?
Porque una herramienta tecnológica no se mantiene mediante buenas intenciones.
Puede necesitar servidores.
Licencias.
Actualizaciones.
Ciberseguridad.
Soporte técnico.
Programadores.
Reposición de hardware.
Adaptación a nuevos sistemas.
Integraciones.
Formación.
Y personas que se ocupen de ella.
Durante el proyecto suele estar bastante claro quién paga esas cosas.
La dificultad empieza cuando el proyecto termina.
En muchos casos, es precisamente entonces cuando empieza a comprobarse qué significa de verdad el fin de un proyecto europeo.
La sostenibilidad empieza cuando deja de haber dinero para demostrarla
He visto desarrollos tecnológicos muy interesantes.
Algunos han funcionado realmente bien.
Otros han demostrado posibilidades enormes.
Otros han cumplido perfectamente su función como prototipo o prueba de concepto.
Y algunos no han tenido continuidad.
No necesariamente porque fueran malos.
A veces nadie había resuelto qué organización los asumiría.
Quién pagaría su mantenimiento.
Cómo se integrarían en sistemas reales.
Qué ocurriría cuando hubiera que actualizarlos.
Quién proporcionaría soporte.
O qué institución tendría presupuesto para utilizarlos cuando dejaran de ser un desarrollo experimental.
Eso también forma parte de la investigación.
Probar algo y descubrir que todavía no está preparado es un resultado perfectamente legítimo.
Lo que resulta bastante más discutible es confundir una demostración satisfactoria con una solución sostenible.
No son lo mismo.
Una herramienta no es sostenible porque el deliverable diga que lo es.
La sostenibilidad empieza cuando desaparece el presupuesto que la sostenía.
Cuando ya no hay una reunión mensual.
Cuando el desarrollador que resolvía el problema deja de tener horas asignadas al proyecto.
Cuando el servidor cuesta dinero real.
Cuando alguien tiene que decidir si merece la pena seguir pagando.
Ahí empieza otra prueba.
Y esa no siempre aparece en el plan de trabajo.
Tampoco hace falta conservarlo todo
Sería injusto concluir que todo aquello que desaparece convierte un proyecto en un fracaso.
No.
Un proyecto de investigación debe probar.
Comparar.
Equivocarse.
Descartar.
Aprender.
Algunos prototipos habrán cumplido su función precisamente demostrando que aquella solución no era adecuada.
Algunas metodologías serán sustituidas.
Algunas plataformas cerrarán.
Algunas tecnologías no pasarán del piloto.
No ocurre nada.
El problema no es que desaparezcan determinadas cosas.
El problema sería que después de varios años, millones de euros, decenas de organizaciones, cientos de reuniones y una cantidad considerable de café no quedara absolutamente nada que mereciera conservarse.
Porque no todos los resultados tienen que convertirse en productos.
A veces queda conocimiento.
Una red.
Una formación.
Un procedimiento.
Una reputación.
Una manera distinta de trabajar.
Una persona a la que puedes llamar.
Eso también es retorno.
Y enlaza con algo que ya planteábamos al hablar de por qué Europa debería notarse un martes cualquiera: el verdadero valor de un proyecto no está necesariamente en que el ciudadano conozca su nombre, sino en que algo haya mejorado cuando el proyecto ya no está delante para explicarlo.
Los mejores resultados aparecen cuando dejamos de medirlos
Existe cierta paradoja en todo esto.
Mientras dura el proyecto medimos casi todo.
Número de participantes.
Eventos.
Publicaciones.
Visitas.
Descargas.
Personas formadas.
Reuniones.
Impactos.
Indicadores.
Contar reuniones, de hecho, podría considerarse una especialidad europea.
Pero algunos de los efectos más importantes aparecen después.
Cuando un policía utiliza dos años más tarde algo que aprendió.
Cuando una organización mantiene una metodología.
Cuando dos socios vuelven a presentar juntos una propuesta.
Cuando alguien recomienda a Murcia para otro proyecto.
Cuando recibes un correo de una persona con la que trabajaste tres años antes.
Cuando también sabes que determinada colaboración probablemente no tiene sentido repetirla.
Esos resultados son mucho más difíciles de colocar en una tabla.
Y quizá por eso resultan tan interesantes.
Algunos de los mejores resultados de un proyecto europeo empiezan a producirse cuando ya nadie está obligado a medirlos.
La fotografía final engaña un poco
Por eso cada vez miro las reuniones finales de otra manera.
La fotografía de grupo tiene algo de engañoso.
Parece que todos estamos celebrando exactamente lo mismo.
Probablemente no sea así.
Alguno estará pensando en la siguiente propuesta.
Otro estará calculando lo que todavía queda por cerrar.
Alguien estará intentando localizar un documento que juraría haber guardado perfectamente hace dieciocho meses.
Otro habrá decidido ya con quién quiere volver a trabajar.
Y alguno, con bastante sensatez, estará mirando si comparte taxi al aeropuerto.
Todo perfectamente compatible.
Pero cuando termina la reunión hay una cosa que todavía no podemos saber.
Qué parte de todo aquello seguirá existiendo.
Eso solo lo responde el tiempo.
Entonces, ¿cuándo termina realmente un proyecto europeo?
Quizá deberíamos dejar de buscar una única fecha.
Hay un día en que termina la ejecución.
Otro en que enviamos el último informe.
Otro en que llega el pago final.
Y durante los plazos establecidos en cada acuerdo de subvención pueden seguir existiendo obligaciones de conservación documental y controles posteriores.
Después existe otra fecha.
La que no figura en ningún Grant Agreement.
El día en que nadie vuelve a utilizar nada de lo que construimos.
Mientras una formación siga utilizándose, algo permanece.
Mientras un procedimiento siga funcionando, algo permanece.
Mientras una herramienta tenga usuarios, algo permanece.
Mientras dos organizaciones que se conocieron gracias a un proyecto continúen colaborando, algo permanece.
Mientras alguien vuelva a llamarte porque recuerda cómo trabajaste años atrás, algo permanece.
Mientras en una reunión a miles de kilómetros alguien diga «Murcia» sin que nadie de Murcia se lo haya pedido, algo permanece.
Por eso quizá el éxito de un proyecto europeo no consista en conseguir que absolutamente todo sobreviva.
Sería poco realista.
Consiste en que algo suficientemente valioso encuentre a alguien dispuesto a seguir utilizándolo cuando ya no existe una obligación contractual de hacerlo.
La última reunión terminará.
Llegará la fotografía.
Nos abrazaremos.
Diremos que seguimos en contacto.
Alguien preguntará a qué hora sale el taxi.
Y cada uno volverá a casa.
Entonces empezaremos a descubrir qué proyecto terminó realmente.
Y cuál, de alguna manera, decidió quedarse.