Un proyecto europeo aprobado debería ser siempre una buena noticia. Y normalmente lo es.
Llega el correo.
Congratulations…
La propuesta ha sido seleccionada.
Lo primero es alegrarse.
Después probablemente llegue algún mensaje al equipo, alguna felicitación y esa agradable sensación de que todas aquellas horas escribiendo, buscando socios, cuadrando presupuestos y llegando como podíamos al deadline han servido para algo.
Y, en mi caso, poco después suele llegar un momento bastante menos épico:
volver a abrir aquello que escribimos varios meses antes.
Porque entre el día en que enviamos una propuesta y el momento en que sabemos si ha sido aprobada pueden pasar cuatro, cinco o seis meses.
Y cuando participas en muchas propuestas ocurre algo inevitable.
El proyecto que durante semanas ocupó buena parte de tu cabeza deja sitio al siguiente.
Después a otro.
Y después a otro.
Hasta que un día llega aquel correo.
Entonces recuperas el documento.
Empiezas a leer.
Llegas a una task.
Frunces un poco el ceño.
Y aparece una conversación que quienes trabajamos en proyectos europeos probablemente hemos tenido alguna vez:
—Esto estaba en la propuesta.
—¿Seguro?
—Vamos a mirarlo.
Buscas.
Lees.
Y unos segundos después:
—Ah, pues sí.
Silencio.
Y entonces llega la verdadera pregunta:
¿y ahora cómo hacemos esto?
Ahí empieza realmente el proyecto.
Un proyecto europeo aprobado no es el final
Cuando tenemos un proyecto europeo aprobado, aquel documento deja de ser una promesa y empieza a convertirse en una obligación.
Durante la preparación de una propuesta vivimos pendientes de una fecha.
El deadline.
Todo parece conducir hasta ahí.
Encontrar los socios.
Cerrar los work packages.
Repartir tareas.
Cuadrar el presupuesto.
Preparar el apartado de impacto.
Completar formularios.
Revisar.
Volver a revisar.
Y finalmente pulsar Submit.
Durante unos segundos probablemente miremos la pantalla como quien acaba de terminar un examen.
Ya está.
Pero solo está si la propuesta no sale.
Cuando la propuesta es aprobada ocurre exactamente lo contrario.
Aquello que durante meses fue una propuesta empieza a convertirse en una obligación.
La Comisión Europea lo explica de manera bastante más formal: una vez concedida la subvención se firma el Grant Agreement y puede comenzar la ejecución. Ese acuerdo establece actividades, duración, presupuesto, derechos, obligaciones, reporting y otros elementos que regirán el proyecto.
Dicho de otra manera:
durante la propuesta escribimos lo que vamos a hacer. Cuando la aprueban descubrimos si realmente podemos hacerlo.
Y entonces empiezan a aparecer cosas.
Hay proyectos que quieres que salgan. Y otros…
Esto quizá se cuente menos.
No todas las propuestas en las que participamos nos ilusionan exactamente igual.
Hay proyectos que perseguimos porque encajan perfectamente con nuestra estrategia.
Porque la temática nos interesa.
Porque conocemos bien el problema.
Porque creemos que podemos aportar mucho.
Y porque tenemos claro que queremos estar dentro.
Pero existen otras situaciones.
Un coordinador con el que llevamos años trabajando.
Un socio con el que tenemos una relación profesional excelente.
Una organización que anteriormente apostó por nosotros.
Un consorcio con el que queremos seguir colaborando.
En los proyectos europeos también existe cierta reciprocidad profesional. Las alianzas se construyen con el tiempo y una parte de ese ecosistema consiste precisamente en saber que determinadas organizaciones pueden contar unas con otras.
Y entonces ocurre algo bastante humano.
Aceptas.
Trabajas en la propuesta.
La enviáis.
Y existe una pequeña parte de ti que piensa:
como esto salga…
No porque quieras que fracase.
Sino porque mientras la escribías ya intuías que, si era aprobada, aquello no iba a ser precisamente sencillo.
Por eso tiene tanto sentido preguntarse antes de participar si un proyecto realmente nos conviene, algo de lo que ya hablamos en Antes de aceptar un proyecto europeo: cómo saber si realmente te conviene.
Conseguir financiación no convierte automáticamente una decisión en una buena decisión.
“En mi cabeza sonaba mejor”
Esta podría ser una de las frases oficiales de los proyectos europeos.
Durante la propuesta todo parece relativamente ordenado.
Una task ocupa unas líneas.
Un deliverable cabe perfectamente en una tabla.
Una adquisición aparece en el presupuesto.
Un piloto se resume en dos párrafos.
Un software estará disponible en determinado mes.
Un socio hará una cosa.
Otro hará la siguiente.
Y una maravillosa flecha imaginaria conecta A con B.
Sobre el papel funciona.
Después llega la realidad.
En uno de los proyectos en los que he participado, por ejemplo, necesitábamos determinado material y software para poder desarrollar varias actividades posteriores.
En la propuesta parecía razonablemente sencillo.
Otro miembro del consorcio asumiría buena parte de aquel proceso y, cuando llegara el momento, dispondríamos de lo necesario para continuar.
Entonces apareció un participante que no figuraba en el consorcio:
la burocracia.
Los procedimientos duraron más de lo previsto.
La adquisición se retrasó.
El software no estuvo disponible cuando debía.
Y como otras actividades dependían de él, lo que parecía un problema administrativo relativamente localizado empezó a moverse por todo el cronograma.
Una tarea retrasaba otra.
La segunda condicionaba el piloto.
El piloto afectaba a otros plazos.
Y de repente descubrimos algo:
en un proyecto, los retrasos también trabajan en consorcio.
La propia Comisión contempla que durante la ejecución puedan producirse circunstancias que hagan necesario adaptar el proyecto, por ejemplo modificando presupuesto o duración. Determinados cambios pueden requerir además una modificación formal del Grant Agreement.
Cuando el cambio obliga a modificar formalmente el acuerdo, la normativa tiene un nombre bastante menos dramático para ello: amendment.
Nosotros probablemente utilicemos alguna expresión diferente mientras intentamos arreglarlo.
Estas son algunas de las primeras dificultades que aparecen cuando un proyecto europeo aprobado empieza a enfrentarse con la realidad.
El proyecto que escribimos puede no ser el proyecto que empieza
Hay otra realidad difícil de introducir en un Gantt:
el mundo sigue avanzando mientras se evalúa la propuesta.
Desde que escribimos un proyecto hasta que comienza pueden cambiar muchas cosas.
Las personas.
Las organizaciones.
Los precios.
La tecnología.
Las prioridades.
Los responsables.
La situación internacional.
A veces el problema ni siquiera ocurre dentro del proyecto.
Ocurre fuera.
Lo hemos vivido con cambios geopolíticos que terminaron provocando la salida de varios participantes de un consorcio.
Y cuando desaparece un socio, sus tareas no necesariamente desaparecen con él.
Alguien tendrá que hacerlas.
Entonces comienza una nueva conversación:
¿Quién puede asumirlas?
¿Tenemos capacidad?
¿Qué ocurre con el presupuesto?
¿Quién se hace cargo de los deliverables?
¿Podemos redistribuir esfuerzo?
¿Afecta al resto de los work packages?
¿Necesitamos modificar el Grant Agreement?
La Comisión prevé precisamente mecanismos de modificación del acuerdo cuando las condiciones de ejecución cambian, incluidos determinados cambios relacionados con los beneficiarios, el presupuesto o el periodo de implementación.
Pero ningún procedimiento administrativo elimina la realidad más sencilla:
si alguien deja de hacer un trabajo que sigue siendo necesario, otro tendrá que asumirlo.
Y ese otro no siempre había previsto hacerlo.
Los person-months también tienen sentido del humor
El presupuesto de un proyecto europeo aprobado nace de una estimación del esfuerzo y de los recursos realizada antes de conocer exactamente cómo será su ejecución.
Después están los PM.
Los famosos person-months.
Durante la propuesta hacemos un reparto.
WP1.
WP2.
WP3.
Task 4.2.
Task 5.1.
Todo termina cuadrando.
O, al menos, el Excel dice que cuadra.
Meses después empieza la ejecución.
Y descubrimos que aquella distribución que parecía perfectamente razonable mientras preparábamos la propuesta no siempre representa el esfuerzo que exige la realidad.
Una tarea necesita muchas más horas.
Otra bastantes menos.
Una persona termina trabajando en un WP en el que inicialmente apenas tenía dedicación.
Aparece una actividad que nadie dimensionó correctamente.
Un socio desaparece.
Un presupuesto se queda corto.
Y empiezan las filigranas.
¿Podemos mover esfuerzo?
¿Entre qué tasks?
¿Entre qué WP?
¿Tenemos presupuesto suficiente?
¿Hay margen?
¿Necesitamos autorización?
¿Sigue teniendo sentido la distribución que aprobamos?
Naturalmente, no se trata de mover dinero o person-months hasta conseguir que el Excel vuelva a quedar bonito.
El Grant Agreement y las reglas de cada programa determinan qué flexibilidad existe y qué cambios requieren una modificación formal. El actual Online Manual del Funding & Tenders Portal distingue precisamente entre determinados movimientos cubiertos por la flexibilidad presupuestaria y aquellos cambios que requieren un amendment.
La cuestión importante es otra:
la propuesta hizo una estimación. La ejecución la pone a prueba.
¿Y esto quién lo hacía?
Otra escena.
Reunión del proyecto.
Surge una tarea.
Alguien pregunta:
—¿Quién lleva esto?
Silencio.
Uno piensa.
Otro abre una carpeta.
Otro dice:
—Creo que esto correspondía a…
Y alguien responde:
—Nosotros entendimos que lo hacía…
Entonces empieza la arqueología.
Grant Agreement.
Annex 1.
Task.
Work package.
Responsable.
Participants.
Deliverable.
Y, de vez en cuando, descubrimos algo incómodo:
aquello nunca quedó tan claro como todos pensábamos.
Es especialmente fácil que ocurra cuando la tarea afecta a varios socios.
Pero existe otra situación todavía más complicada.
Que la persona que escribió aquella parte de la propuesta ya no esté.
Porque los proyectos duran años.
Y las personas cambian.
Cambian de departamento.
Cambian de empresa.
Cambian de universidad.
Cambian de país.
Se marchan.
Las sustituyen.
Y el nuevo compañero recibe un proyecto cuya historia empezó mucho antes de que él llegara.
Hay una idea que con el tiempo me parece cada vez más importante:
los consorcios también tienen memoria. El problema es que esa memoria muchas veces se marcha de la organización con la persona que escribió la propuesta.
Entonces el Grant Agreement deja de ser únicamente un documento contractual.
Se convierte también en memoria.
El socio que contestaba en diez minutos
Durante la preparación de una propuesta existe una herramienta de gestión extraordinariamente eficaz:
el deadline.
Necesitamos el presupuesto.
Llega.
Necesitamos el PIC (Participant Identification Code).
Llega.
Necesitamos revisar una task.
Se revisa.
Falta la descripción de la organización.
Aparece.
El coordinador escribe a las 22:17.
A las 22:24 alguien responde.
Todo el mundo quiere que la propuesta salga.
Después sale.
Y, en ocasiones, cambia algo.
El correo del lunes obtiene respuesta el jueves.
El documento que necesitábamos ayer llegará “en breve”.
El socio que participaba activamente en todas las conversaciones durante la propuesta parece haber descubierto una región del planeta sin conexión a Internet.
No ocurre siempre.
He trabajado y trabajo con socios extraordinariamente responsables.
Pero la situación existe.
Y puede complicarse todavía más cuando cambian las personas.
El sustituto no participó en la propuesta.
No conoce las conversaciones previas.
No sabe por qué determinadas cosas se redactaron de una manera y no de otra.
Quizá tampoco haya leído todavía el Grant Agreement.
Y de repente aquello que parecía un problema de planificación se convierte en algo mucho más difícil de introducir en cualquier herramienta de project management:
un problema humano.
Porque, al final, los proyectos los ejecutan personas. No los diagramas de Gantt.
Algunas reuniones deberían haber sido un correo
Los proyectos europeos necesitan reuniones.
Muchas son imprescindibles.
Sirven para decidir.
Coordinar.
Resolver problemas.
Preparar actividades.
Detectar riesgos.
Revisar resultados.
Y después existe otra categoría.
La reunión que sirve para decidir que habrá otra reunión.
La reunión en la que quince personas escuchan algo que podrían haber leído en tres minutos.
La reunión en la que nadie toma ninguna decisión.
La reunión cuyo principal resultado es:
—Lo seguimos por correo.
No creo que sea un problema exclusivo de los proyectos europeos.
Probablemente sea patrimonio de la humanidad.
Pero cuando participas simultáneamente en varios proyectos, empiezas a calcular las reuniones de otra manera.
Una hora.
Por doce personas.
Son doce horas de trabajo.
Gestionar bien un consorcio también significa respetar el tiempo de quienes forman parte de él.
Y entonces llega mi pequeño ritual
Con los años he desarrollado una pequeña costumbre cada vez que comienza un proyecto europeo aprobado.
No utiliza inteligencia artificial.
No necesita una plataforma.
Ni siquiera requiere electricidad.
Preparo una carpeta física.
Sí.
Física.
Dentro empiezan a aparecer:
Grant Agreement.
Consortium Agreement.
Documentación administrativa.
Documentos importantes.
Papeles relacionados con viajes.
Tarjetas de embarque.
Y cualquier cosa que sospecho que dentro de dos años alguien puede preguntarme dónde está.
Porque hay documentos que parecen absolutamente irrelevantes hasta el día exacto en que necesitas encontrarlos.
Y entonces dejan de serlo.
La Comisión recuerda precisamente la obligación de mantener registros y documentación justificativa suficientes para demostrar que el proyecto ha sido gestionado y ejecutado correctamente, incluidos los justificantes relativos a los costes cuando corresponda.
Pero la carpeta tiene para mí otro significado.
Marca el momento en que la propuesta deja de ser una propuesta.
Y después hago algo todavía más importante.
Vuelvo a leer.
Volver al Grant Agreement
Recupero nuestra parte de la propuesta.
Abro el Grant Agreement.
Busco nuestras tasks.
Nuestros deliverables.
Milestones.
Person-months.
Presupuesto.
Fechas.
Dependencias.
Obligaciones.
Quién lidera qué.
Qué prometimos.
Y quién se suponía que tenía que hacerlo.
Porque varios meses después hay cosas que sencillamente ya no recuerdo.
Y tampoco creo que haya que fingir lo contrario.
Cuando una organización participa en muchas propuestas, entre el envío y la aprobación han ocurrido muchas cosas.
Otros proyectos.
Otras convocatorias.
Viajes.
Reuniones.
Informes.
Problemas.
Trabajo ordinario.
La memoria puede haber pasado página.
El Grant Agreement no.
Por eso, cuando empieza un proyecto, volver a leer lo que realmente aceptamos hacer me parece una de las mejores inversiones de tiempo posibles.
Mis primeros días con un proyecto europeo aprobado
Si mañana me comunicasen que otro proyecto ha sido aprobado, antes de llenar el calendario de reuniones haría algo bastante sencillo.
Recuperaría la propuesta definitiva.
Comprobaría qué ha cambiado durante la preparación del Grant Agreement.
Volvería a revisar el propio acuerdo.
Localizaría nuestras tasks.
Deliverables.
Milestones.
Person-months.
Presupuesto.
Dependencias con otros socios.
Primeros deadlines.
Comprobaría quién sigue siendo realmente nuestro interlocutor en cada organización.
Y empezaría a construir desde ese momento un sistema ordenado de documentación.
La Comisión recuerda que la ejecución de una subvención implica, entre otras cuestiones, reporting técnico y financiero, entrega de resultados, seguimiento, comunicación, posibles controles y auditorías, así como el cumplimiento de los plazos establecidos.
Nada de eso aparece mágicamente resuelto porque nuestra propuesta obtuviera una buena puntuación.
La aprobación nos da el proyecto. No nos da su ejecución resuelta.
Todo empezó mucho antes
Hace poco escribía en Europa sin atril sobre cómo leer una convocatoria europea sin perderse en la primera página.
La idea principal era bastante sencilla:
antes de dedicar tres meses a preparar una propuesta, dedica quince minutos a intentar descartarla.
Este artículo es, en cierto modo, la continuación.
Porque si no conseguimos descartarla…
si decidimos participar…
si encontramos socios…
si escribimos…
si presentamos…
y finalmente sale aprobada…
entonces llega el momento de enfrentarnos a todo aquello que aceptamos meses antes.
Quizá por eso la primera decisión era tan importante.
Un proyecto aprobado sigue siendo una buena noticia
Después de todo lo anterior podría parecer que estoy intentando quitarle cualquier alegría al famoso Congratulations.
No.
Todo lo contrario.
He visto proyectos extraordinarios.
Consorcios que funcionan.
Personas de países muy diferentes que terminan construyendo relaciones profesionales —y muchas veces personales— magníficas.
Herramientas que pasan del papel a la realidad.
Pilotos que funcionan.
Organizaciones que aprenden.
Ideas que probablemente nunca hubieran podido desarrollarse sin financiación europea.
Y también he visto cómo un proyecto cambia la forma de trabajar de una organización.
Precisamente por eso merece la pena hacer bien la otra parte.
La menos fotogénica.
Revisar.
Coordinar.
Guardar.
Preguntar.
Reajustar.
Recordar.
Detectar pronto lo que ya no es viable.
Hablar con el coordinador.
Modificar lo que pueda y deba modificarse.
Y aceptar una realidad muy sencilla:
un proyecto nunca se ejecuta exactamente en el mismo mundo en el que fue escrito.
Porque quizá esta sea la diferencia fundamental entre preparar una propuesta y ejecutar aquello que conseguimos financiar:
una propuesta acepta muchas ideas. Un proyecto aprobado exige materializarlas.
Y tarde o temprano alguien volverá a decir:
—Esto estaba en la propuesta.
Abriremos el documento.
Buscaremos.
Lo encontraremos.
Y probablemente pensemos:
en mi cabeza sonaba mejor.
La diferencia es que ahora ya no tenemos que escribirlo.
Ahora tenemos que hacerlo.