Hay una parte de los proyectos europeos de la que se habla mucho menos que de las convocatorias, los presupuestos o los consorcios: decidir cuándo no entrar.
Encontrar una oportunidad adecuada puede llevar semanas. Construir una relación con otros socios puede llevar meses. Y cuando finalmente llega una propuesta interesante, la reacción natural suele ser intentar que funcione.
Pero no todas las oportunidades deben convertirse en proyectos.
Aceptar un proyecto europeo no consiste únicamente en comprobar que el tema encaja o que existe presupuesto. Significa decidir si nuestra organización puede aportar valor, si dispone de capacidad para cumplir lo prometido y si el esfuerzo que asumirá tiene sentido dentro de su estrategia.
La pregunta, por tanto, no es solo:
¿Podemos participar?
Es otra bastante más exigente:
¿Nos conviene participar?
Y esa diferencia puede ahorrar muchos problemas después.
De la oportunidad a la decisión
Cuando una propuesta llega a nuestra bandeja de entrada es fácil fijarse en lo más visible.
El título resulta atractivo.
La convocatoria encaja.
Hay organizaciones conocidas.
La financiación es interesante.
Quizá incluso nos han reservado un papel relevante.
Todo suma.
Pero ninguna de esas razones, por sí sola, debería decidir nuestra participación.
En Qué es un consorcio europeo y cómo saber si una organización encaja en él ya vimos qué conviene preguntar cuando alguien nos invita a incorporarnos a un consorcio: quién coordina, qué esperan de nosotros, qué tareas tendremos o qué presupuesto se ha previsto.
El paso siguiente es diferente.
Una vez que disponemos de esa información, hay que decidir.
Y para aceptar un proyecto europeo con criterio yo miraría, al menos, siete dimensiones.
1. Encaje estratégico: ¿este proyecto nos lleva a algún sitio?
La primera pregunta no debería estar en la convocatoria.
Debería estar en nuestra propia organización.
¿Por qué queremos participar?
Puede ser para resolver una necesidad concreta.
Para adquirir conocimiento.
Para probar una tecnología.
Para mejorar un servicio.
Para crear una nueva línea de trabajo.
Para acceder a una red internacional.
Para posicionarnos en un ámbito determinado.
Para desarrollar capacidades que hoy no tenemos.
Todas son razones legítimas.
Lo preocupante es no tener ninguna.
Si la única explicación es «porque hay financiación» o «porque nos han invitado», quizá todavía no hemos encontrado la razón correcta para entrar.
Los proyectos europeos funcionan mejor cuando forman parte de una trayectoria y no cuando se acumulan como oportunidades aisladas.
Por eso, antes de aceptar un proyecto europeo, intentaría completar una frase muy sencilla:
Si este proyecto sale bien, dentro de tres años nuestra organización habrá conseguido…
Si resulta difícil terminarla, seguiría pensando.
2. Valor añadido: ¿somos necesarios o simplemente convenientes?
La segunda dimensión mira hacia el proyecto.
¿Qué cambia porque estemos nosotros?
Una organización puede ser elegible y, aun así, aportar poco.
Puede pertenecer al país adecuado.
Tener el perfil institucional que exige la convocatoria.
Facilitar un piloto.
Aportar una carta.
O completar una composición geográfica.
Pero la participación más útil aparece cuando nuestra ausencia dejaría un vacío reconocible.
Quizá conocemos un problema que otros socios no conocen.
Tenemos acceso a un entorno operativo.
Podemos probar una solución.
Aportamos datos, metodología, investigación, tecnología o relación con determinados usuarios.
Podemos convertir un resultado teórico en algo aplicable.
La pregunta que utilizaría aquí es:
Si nuestra entidad saliera mañana del consorcio, ¿qué capacidad concreta tendría que sustituir el coordinador?
Si la respuesta es clara, probablemente existe valor añadido.
Si la respuesta es «buscarían otra organización del mismo país», conviene entender mejor cuál será nuestro papel.
3. Capacidad real: ¿quién hará el trabajo?
Esta es una de las preguntas menos atractivas y más importantes.
Los proyectos se aprueban para organizaciones, pero los ejecutan personas.
Por eso no basta con que la entidad tenga experiencia.
Hay que saber quién dispondrá de tiempo.
Quién asistirá a las reuniones.
Quién redactará.
Quién revisará entregables.
Quién organizará actividades.
Quién recopilará evidencias.
Quién hablará con el coordinador cuando algo se retrase.
Quién gestionará los cambios.
Y quién seguirá haciéndolo si la persona inicialmente prevista deja el proyecto.
La Agencia Ejecutiva Europea de Investigación recomienda prever desde la fase de propuesta los recursos humanos y las capacidades necesarias para la futura ejecución, precisamente para evitar retrasos si el proyecto obtiene financiación.
Esta cuestión es especialmente relevante en administraciones públicas, pequeñas organizaciones y equipos donde los proyectos europeos dependen de una o dos personas.
Antes de aceptar un proyecto europeo, por tanto, no preguntaría únicamente:
«¿Tenemos personal?»
Preguntaría:
¿Tenemos personas concretas, con tiempo real y respaldo interno, para hacer estas tareas durante los próximos años?
La diferencia es enorme.
4. Esfuerzo frente a presupuesto: ¿las cuentas tienen sentido?
El presupuesto es importante.
Pero una cifra aislada dice muy poco.
Lo que interesa es la relación entre recursos y obligaciones.
Un presupuesto de 150.000 euros puede ser excelente para una participación determinada y claramente insuficiente para otra.
Depende de las horas de personal.
Los viajes.
Los pilotos.
La organización de eventos.
Las compras.
Las subcontrataciones.
La preparación de entregables.
La carga administrativa.
La duración.
Y el nivel de responsabilidad.
Las orientaciones oficiales de la Agencia Ejecutiva Europea de Investigación insisten precisamente en que el presupuesto debe corresponderse con la carga de trabajo de los paquetes de trabajo.
Ese principio debería trasladarse a nuestra decisión interna.
Yo haría un cálculo sencillo antes de responder:
trabajo esperado + costes previsibles + carga administrativa + riesgos = esfuerzo real de participación.
Después compararía ese esfuerzo no solo con el presupuesto, sino también con el valor estratégico que esperamos obtener.
Porque, como vimos en Por qué los proyectos europeos no son solo financiación, un proyecto puede merecer la pena por mucho más que el dinero.
Pero eso tampoco significa que el dinero deje de importar.
5. Coste de oportunidad: ¿qué dejaremos de hacer para hacer esto?
Esta pregunta suele olvidarse.
Cada nuevo proyecto consume una parte limitada de nuestra capacidad.
Si una persona dedica dos días a preparar un entregable, esos dos días no puede dedicarlos a otra tarea.
Si viajamos a una reunión, dejamos otras actividades pendientes.
Si organizamos un piloto, necesitamos coordinar instalaciones, personal, participantes, permisos y logística.
Y si entramos en cinco proyectos simultáneamente, el sexto no se suma simplemente encima de los anteriores: compite con ellos.
Por eso, aceptar un proyecto europeo también significa renunciar a algo.
Quizá a otra propuesta.
A tiempo para preparar una convocatoria mejor.
A determinadas tareas internas.
A capacidad para liderar un proyecto futuro.
O, simplemente, a margen para ejecutar bien lo que ya tenemos.
Aquí utilizaría una pregunta incómoda:
Si decimos que sí, ¿qué vamos a hacer menos, más tarde o peor?
Si la respuesta es «nada», probablemente no hemos calculado bien el esfuerzo.
6. Calidad del consorcio: ¿confiamos en quienes tendrán que resolver los problemas?
Un consorcio se puede analizar en una tabla.
Experiencia.
País.
Tipo de entidad.
Competencias.
Proyectos anteriores.
Pero después aparecen las personas.
Y la calidad de la cooperación suele comprobarse cuando algo deja de salir según lo previsto.
Un socio se retrasa.
Un entregable necesita una revisión completa.
Un piloto debe modificarse.
Una persona abandona el equipo.
Aparece una cuestión jurídica.
El presupuesto cambia.
Una tecnología no funciona como se esperaba.
Es entonces cuando descubrimos si existe coordinación, transparencia y confianza.
No podemos saberlo todo antes de empezar, pero sí observar señales.
¿El coordinador responde con claridad?
¿Comparte la información?
¿Escucha cuando planteamos una objeción?
¿Las decisiones importantes se explican?
¿Las tareas parecen negociadas o simplemente repartidas?
¿Existe espacio para cuestionar una idea?
¿Los demás socios conocen su papel?
El Funding & Tenders Portal y CORDIS permiten revisar información pública sobre proyectos y participantes. Pero también merece la pena utilizar la red profesional: preguntar a quienes hayan trabajado anteriormente con determinadas organizaciones puede aportar una información que no aparece en ningún formulario.
Antes de aceptar un proyecto europeo, no intentaría averiguar si el consorcio es perfecto.
Intentaría saber si parece capaz de resolver problemas cuando inevitablemente aparezcan.
7. Riesgo y retorno: ¿qué es lo mejor y lo peor que puede ocurrir?
La última dimensión obliga a mirar el proyecto desde los dos extremos.
Primero, el positivo.
¿Qué podemos ganar?
Conocimiento.
Financiación.
Redes.
Visibilidad.
Capacidades.
Tecnología.
Experiencia.
Posicionamiento.
Nuevas oportunidades.
Mejores servicios.
Después, el negativo.
¿Qué puede salir mal?
Sobrecarga.
Tareas mal dimensionadas.
Costes difíciles de ejecutar.
Problemas de contratación.
Falta de personal.
Dependencia de otros socios.
Dificultades con datos o participantes.
Resultados poco útiles.
Riesgo reputacional.
Una carga administrativa mayor de la prevista.
No se trata de elaborar una lista catastrofista.
Se trata de comparar.
Una oportunidad con retorno alto y riesgos controlables puede ser excelente.
Una oportunidad con retorno estratégico mínimo y una enorme carga interna probablemente necesita otra respuesta.
Una pequeña matriz antes del sí
Para convertir estas preguntas en una decisión práctica, utilizaría una matriz muy sencilla.
Puntuaría cada dimensión de 1 a 5:
Encaje estratégico.
Valor que aportamos.
Capacidad interna.
Adecuación del presupuesto.
Coste de oportunidad.
Confianza en el consorcio.
Retorno esperado frente al riesgo.
No utilizaría el resultado como una fórmula matemática que decida por nosotros.
Lo utilizaría para obligarnos a conversar.
Porque quizá un proyecto obtiene una puntuación excelente en casi todo, pero suspende en capacidad interna.
O tiene un presupuesto fantástico, pero prácticamente ningún valor estratégico.
O el tema es perfecto, pero la forma en que se está construyendo el consorcio genera dudas importantes.
La matriz no sustituye al criterio.
Lo hace visible.
Tres respuestas posibles, no solo sí o no
Hay otra idea que merece la pena incorporar.
Ante una propuesta europea no existen únicamente dos respuestas.
No siempre tenemos que aceptar exactamente lo que nos ofrecen o rechazarlo por completo.
Existe una tercera posibilidad:
negociar las condiciones de nuestra participación.
Podemos pedir que se modifiquen tareas.
Ajustar el presupuesto.
Reducir o ampliar nuestro papel.
Solicitar participar en determinados paquetes de trabajo.
Plantear cambios en un piloto.
Pedir que otra unidad de nuestra organización intervenga.
Revisar un calendario.
O explicar qué podemos aportar y qué no podemos asumir.
En ocasiones, una propuesta mediocre para nuestra entidad puede convertirse en una buena oportunidad simplemente porque hemos tenido la conversación adecuada antes de comprometer recursos.
Decir «sí, pero necesitamos revisar esto» también es una respuesta.
Cuándo empezaría a inclinarme por el no
No existe una regla universal, pero hay combinaciones que me preocuparían especialmente.
Un papel poco claro y presupuesto reducido.
Muchas tareas y ninguna persona disponible.
Una invitación urgente y poca información.
Un proyecto que no encaja con ninguna prioridad interna.
Un coordinador que evita concretar responsabilidades.
Una participación basada únicamente en nuestro país o tipo de organización.
Un nuevo proyecto cuando los actuales ya están consumiendo toda la capacidad disponible.
Una sola de estas circunstancias puede resolverse.
Varias juntas deberían hacernos pensar.
Porque el riesgo no está únicamente en que el proyecto salga mal.
También puede salir aprobado.
Y entonces tendremos que ejecutar aquello que aceptamos.
Antes de aceptar un proyecto europeo, decide qué significa que merezca la pena
A veces medimos el éxito demasiado pronto.
Celebramos que nos inviten.
Que la propuesta se presente.
Que obtenga una buena evaluación.
Que consiga financiación.
Todo eso importa.
Pero para una organización el verdadero resultado debería medirse después:
¿Hemos aprendido?
¿Hemos mejorado algo?
¿Hemos creado relaciones útiles?
¿Los resultados siguen teniendo valor cuando termina la financiación?
¿Volveríamos a participar sabiendo lo que sabemos ahora?
Esta última pregunta quizá sea la mejor.
Porque aceptar un proyecto europeo no debería ser una reacción al entusiasmo de una invitación.
Debería ser una decisión consciente sobre dónde ponemos nuestras personas, nuestro tiempo y nuestra capacidad durante los próximos años.
No se trata de participar menos.
Se trata de participar mejor.
Y, algunas veces, construir una buena trayectoria europea empieza precisamente aprendiendo que decir que no también puede ser una decisión estratégica.